Une formation à une nouvelle méthode de coaching avec Jacques Halbronn

Jacques Halbronn, le créateur de l'ASTROCYCLON propose une formation à un nouveau concept de coaching spécialement fait pour les leaders et peut également lui-même conduire des coachings.  Contact:  halbronn@yahoo.fr  tel 06 60 75 52 48

L’astrologie est avant tout un outil au service des leaders. Il ne faut pas se voiler la face, elle n’est pas faite pour le commun des mortels dont les enjeux ne sont pas à la hauteur de ce que peut leur apporter l’astrologie, tout simplement parce que les gens « normaux » ne sont pas affectés par des changements énergétiques aussi  forts si ce n’est qu’indirectement par le biais des dits leaders.

C’est pourquoi nous proposons un coaching spécialement conçu pour les leaders et  tenant évidemment compte di modèle cyclique que nous avons constitué, connu sous le nom d’Astrocyclon. 

Ce Coaching comportera donc deux temps, celui des défis à relever d’une part et celui des défis dont il faut se délester. L’ordre de ces deux temps tient évidemment compte du stade auquel on se trouve, lors du début du coaching, par rapport à l’Astrocyclon. Il serait ainsi totalement contre-indiqué de commencer par le temps des défis à relever quand l’astrocyclon préconise une période de délestage et de « démission » et inversement.  C’est toute la supériorité de ce coaching en comparaison de méthodes déconnectées par rapport au contexte cyclique ambiant.

I  Le temps des défis à relever

Le principe de ce que nous appelons la phase montante de l’Astrocyclon consiste à refuser par principe toute limitation. Il s’agit donc de dépiter tous les blocages dont le leader considéré peut être présentement la victime, ce qu’il n’ose pas faire parce qu’on lui a dit que ce n’était pas « pour lui » ou qu’il n’avait pas à s’en charger. C’est un temps de remise en question de toute forme de délégation, de procuration. Rien de ce qui est humain ne doit être étranger à un leader, lequel se doit d’être aussi « complet » que possible.  Chaque semaine, le leader doit s’astreindre à franchir un obstacle, à élargir son champ d’action, de compétence, de conscience. Il doit se dire qu’il n’y a pas de limite qui vaille, quitte à se priver de l’aide, du conseil de « bonnes âmes » toutes prêtes à lui donner un coup de main. La seule chose que le leader ait à exiger, c’est un transfert du savoir-faire d’autrui. Il ne doit se sentir exclus d’aucune activité. Et c’est dans cette capacité à embrasser le champ le plus large qu’il démontrera précisément  ses facultés exceptionnelles.

A partir de là, le leader, au lieu d’éprouver un sentiment dispersion aura au contraire le sentiment d’une maitrise toujours plus grande de lui-même mais aussi du monde et des solutions se présenteront à lui du fait du décloisonnement. Il s’apercevra que ceux qui faisaient les choses à sa place étaient justement victimes de leurs propres cloisonnements, de leur propre spécialisation (en quelque sorte (auto) mutilation).

II  Le temps du délestage

Puis  vient un temps inverse, celui où il va falloir que le leader apprenne à déléguer, à se faire remplacer. Petit à petit, il va falloir lâcher prise, se décharger. Le leader est en phase de déclin. S’il veut tenir bon, il lui faut trouver des relais qui pourront donner peu ou prou le change. Il lira par exemple un texte préparé par un collaborateur (une « plume », un « nègre »), il se fera représenté par un porte-parole. Il se constituera une équipe qui se répartira les dossiers comme dans un gouvernement, om chaque ministre a son « portefeuille ».  Evidemment, on n’évitera pas le cloisonnement mais on pourra essayer de maintenir une certaine façade et on gagnera du temps. Un cas classique est évidemment celui de la maladie qui exige  de rester secrété (cf. le cas de certains présidents français comme Georges Pompidou qui mourut en cours de mandat en 1974  au bout de cinq ans seulement de son septennat commencé en 1969). Mais le plus souvent, ce n’est pas la maladie mais une baisse de régime, de potentiel, un épuisement, une saturation.  C’est alors que le leader pourra notamment faire appel à des femmes pour le seconder, pour le remplacer.  Le rôle du coaching dans ce second cas est évidemment bien différent. Dans le premier cas, il s’agissait de cascher que le leader s’occupait de tout, était un « super-président » qui ne laissait plus rien à ses collaborateurs alors que dans le second, il s’agira de dissimuler le fait que le leader n’est plus en possession de tous ses moyens, qu’il n’est plus que l’ombre de lui-même.

S’il ne parvient pas ou ne souhaite pas  dans ce second cas  donner le change, au moyen de divers expédients, il lui faudra quitter le pouvoir. Inversement, dans le premier cas, s’il s’avère que ses collaborateurs ne comprennent pas qu’ils doivent faire profil bas, il n’aura d’autre choix que de leur donner leur congé.

Il reviendra au coaching de gérer les relations du leader avec ses collaborateurs, avec son entourage de façon à ce que la dynamique montante aussi bien que la descendante soient vécues au mieux et dans le meilleur timing.

JHB

02. 03  14