Jacques Halbronn, le créateur de l'ASTROCYCLON propose une formation à un nouveau concept de coaching spécialement fait pour les leaders et peut également lui-même conduire des coachings. Contact: halbronn@yahoo.fr tel 06 60 75 52 48
L’astrologie
est avant tout un outil au service des leaders. Il ne faut pas se voiler la
face, elle n’est pas faite pour le commun des mortels dont les enjeux ne sont
pas à la hauteur de ce que peut leur apporter l’astrologie, tout simplement
parce que les gens « normaux » ne sont pas affectés par des
changements énergétiques aussi forts si
ce n’est qu’indirectement par le biais des dits leaders.
C’est
pourquoi nous proposons un coaching spécialement conçu pour les leaders et tenant évidemment compte di modèle cyclique
que nous avons constitué, connu sous le nom d’Astrocyclon.
Ce
Coaching comportera donc deux temps, celui des défis à relever d’une part et
celui des défis dont il faut se délester. L’ordre de ces deux temps tient
évidemment compte du stade auquel on se trouve, lors du début du coaching, par
rapport à l’Astrocyclon. Il serait ainsi totalement contre-indiqué de commencer
par le temps des défis à relever quand l’astrocyclon préconise une période de
délestage et de « démission » et inversement. C’est toute la supériorité de ce coaching en
comparaison de méthodes déconnectées par rapport au contexte cyclique ambiant.
I Le temps des défis à relever
Le
principe de ce que nous appelons la phase montante de l’Astrocyclon consiste à
refuser par principe toute limitation. Il s’agit donc de dépiter tous les
blocages dont le leader considéré peut être présentement la victime, ce qu’il
n’ose pas faire parce qu’on lui a dit que ce n’était pas « pour lui »
ou qu’il n’avait pas à s’en charger. C’est un temps de remise en question de
toute forme de délégation, de procuration. Rien de ce qui est humain ne doit
être étranger à un leader, lequel se doit d’être aussi « complet »
que possible. Chaque semaine, le leader
doit s’astreindre à franchir un obstacle, à élargir son champ d’action, de
compétence, de conscience. Il doit se dire qu’il n’y a pas de limite qui
vaille, quitte à se priver de l’aide, du conseil de « bonnes âmes »
toutes prêtes à lui donner un coup de main. La seule chose que le leader ait à
exiger, c’est un transfert du savoir-faire d’autrui. Il ne doit se sentir
exclus d’aucune activité. Et c’est dans cette capacité à embrasser le champ le
plus large qu’il démontrera précisément
ses facultés exceptionnelles.
A
partir de là, le leader, au lieu d’éprouver un sentiment dispersion aura au contraire
le sentiment d’une maitrise toujours plus grande de lui-même mais aussi du
monde et des solutions se présenteront à lui du fait du décloisonnement. Il
s’apercevra que ceux qui faisaient les choses à sa place étaient justement victimes
de leurs propres cloisonnements, de leur propre spécialisation (en quelque
sorte (auto) mutilation).
II Le temps du délestage
Puis vient un temps inverse, celui où il va
falloir que le leader apprenne à déléguer, à se faire remplacer. Petit à petit,
il va falloir lâcher prise, se décharger. Le leader est en phase de déclin.
S’il veut tenir bon, il lui faut trouver des relais qui pourront donner peu ou prou
le change. Il lira par exemple un texte préparé par un collaborateur (une
« plume », un « nègre »), il se fera représenté par un porte-parole.
Il se constituera une équipe qui se répartira les dossiers comme dans un
gouvernement, om chaque ministre a son « portefeuille ». Evidemment, on n’évitera pas le cloisonnement
mais on pourra essayer de maintenir une certaine façade et on gagnera du temps.
Un cas classique est évidemment celui de la maladie qui exige de rester secrété (cf. le cas de certains
présidents français comme Georges Pompidou qui mourut en cours de mandat en
1974 au bout de cinq ans seulement de
son septennat commencé en 1969). Mais le plus souvent, ce n’est pas la maladie
mais une baisse de régime, de potentiel, un épuisement, une saturation. C’est alors que le leader pourra notamment
faire appel à des femmes pour le seconder, pour le remplacer. Le rôle du coaching dans ce second cas est évidemment
bien différent. Dans le premier cas, il s’agissait de cascher que le leader s’occupait
de tout, était un « super-président » qui ne laissait plus rien à ses
collaborateurs alors que dans le second, il s’agira de dissimuler le fait que
le leader n’est plus en possession de tous ses moyens, qu’il n’est plus que l’ombre
de lui-même.
S’il
ne parvient pas ou ne souhaite pas dans
ce second cas donner le change, au moyen
de divers expédients, il lui faudra quitter le pouvoir. Inversement, dans le
premier cas, s’il s’avère que ses collaborateurs ne comprennent pas qu’ils
doivent faire profil bas, il n’aura d’autre choix que de leur donner leur
congé.
Il
reviendra au coaching de gérer les relations du leader avec ses collaborateurs,
avec son entourage de façon à ce que la dynamique montante aussi bien que la
descendante soient vécues au mieux et dans le meilleur timing.
JHB
02.
03 14
